Reto Wittwer zählte zu den führenden Köpfen in der globalen Hospitality-Branche. Als CEO bedeutender Hotelketten hat er stets auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gesetzt, gleichzeitig aber auch den Umgang mit zum Teil eigenwilligen Besitzern gefunden. Nun wurde der Zürcher für sein Lebenswerk als 101 ICON Hotelier of the World geehrt. Früh sah sich Reto Wittwer mit dem Hospitality-Virus infiziert. Er wuchs am Pelikanplatz mitten in Zürich auf; sein Vater führte das legendäre Kaufleuten. Der heute 77-Jährige blickt auf eine glänzende Karriere in der Hotellerie zurück – bei Swissôtel, Ciga Hotels und von 1995 bis 2014 als President und CEO von Kempinski Hotels & Resorts. Reto Wittwer baute die traditionsreichste Hotelgruppe Europas zu einer Luxusmarke mit globaler Strahlkraft aus. Dank seiner Managementgesellschaft Smart Hospitality Solutions bleibt Wittwer, der enorm viel für die Branche leistete, seiner Leidenschaft treu: Hotels besser zu machen.

Herr Wittwer, wie geht es Ihnen?
Sie haben vor sich einen 77-Jährigen voller Energie und Lebensfreude. Ich geniesse das Glück, gesund zu sein. Aber die beiden Sieben mahnen mich, auf mein Leben zurückzublicken und ein paar Fragen zu stellen: Habe ich an das Nötigste gedacht, wissen meine Tochter und mein Sohn über alles Bescheid? Beide wohnen in Paris. Ich schätze es, sie öfter zu sehen, als dies während meiner Zeit als vielreisender Chef von Hotel Companys möglich war.

Wie waren die 20 Jahre als CEO von Kempinski?
Es war bei einer komplizierten Erbmasse eine tolle Zeit. Ich konnte die Hotelgruppe von 13 Häusern auf 110 ausbauen. Shareholder und Eigentümer der Hotels schenkten mir ihr Vertrauen und stellten die nötigen finanziellen Mittel zur Verfügung.

Wie hat man sich den Alltag eines global tätigen Supermanagers in der Hospitality-Branche vorzustellen?
Ich ging zwei Hauptbeschäftigungen nach: 50 Prozent meiner Arbeit gehörten Kontakten und Verhandlungen mit den Besitzern der Hotels, 50 Prozent Personalfragen. Eine Hotelgruppe kann nur performen, wenn die Mitarbeiter mitziehen. Natürlich haben mich Zahlen auch interessiert, aber sie sind nur das Endresultat von Prozessen.

Und jetzt haben Sie endlich Zeit, am Golf-Handicap zu arbeiten?
Nein, ich habe vor zehn Jahren mit Ulrich Eckhardt eine Managementfirma in Dubai gegründet. Ulrich ist CEO der Smart Hospitality Solutions, ich Chairman. Wir beide haben noch zu viel Power, um uns zur Ruhe zu setzen. Mit unserer Hotelgruppe Blazon übernehmen wir über Managementverträge Hotels. Die Verträge sind flexibel und auf die Bedürfnisse der Besitzer zugeschnitten. Die Hotels behalten ihre Namen, die Marke Blazon bleibt im Hintergrund. Wir stehen im Wettbewerb mit Riesen wie Sherwood oder Accor und weichen deshalb an eher exotische Orte aus, nach Middle East, Afrika und Indien. Unser Business basiert auf Flexibilität und Zuverlässigkeit; Ulrich und ich sind 24 Stunden am Tag erreichbar.

Welche Ziele verfolgen Sie?
Derzeit umfasst das Portfolio sechs Hotels. Mit acht stehen wir in Verhandlung. Mit dem Fleuve Congo führen wir das beste Haus in Kinshasa, mit dem Ajman Hotel & Villas das erfolgreichste im kleinsten Emirat der Vereinigten Arabischen Emirate. Beides waren übrigens Kempinski-Häuser.

Wie hält man gute Mitarbeiter bei Laune in Zeiten des Fachkräftemangels?
Man darf die Leute nicht zu sehr einschränken, soll ihnen was zutrauen. Auch Angestellte in einfacheren Jobs haben eine gute Auffassungsgabe und lernen sofort aus Fehlern. Ich habe die Jobbeschreibung eines Doorman in einem New Yorker Luxushotel gesehen. 17 Seiten, völliger Schwachsinn. Doormen sind doch keine Vollidioten.

Ihr Urteil zur Schweizer Luxushotellerie?
Die Schweiz hat ein super Image. Wer in die Schweiz reist, weiss, dass Essen und Zimmer mehr kosten. Die Schweizer können, wenn es die Umstände erfordern, sogar die Preise anheben. Der Gast bezahlt statt 700 auch 750 Franken fürs Zimmer. Unmöglich in Deutschland. Wenn wir im Adlon von 350 auf 400 Euro gehen wollten, gab es einen Aufstand. Nicht zu vergessen: Die Schweiz mit ihrem dualen Ausbildungssystem und den vielen Lehrberufen in der Hotellerie hat einen unschätzbaren Vorteil.

Gibt es auch negative Punkte?
Die Schweizer Hotellerie ist ein Jammerlappen. Zu viel Schnee, zu wenig Schnee – man klagt stets. Nie höre ich: Toll, wir hatten eine super Saison. Es ist eine Frage unserer Mentalität. Wir Schweizer sind Perfektionisten; es kann nie gut genug sein.

Weshalb gibt es so viele Schweizer General Manager in der Hotelwelt?
Weil unsere Hotelfachschulen so viele Führungskräfte ausbilden und nicht alle zu Hause einen guten Job finden. Schweizer werden im Ausland hoch geschätzt, weil sie diszipliniert, vielsprachig, multikulturell orientiert und gut ausgebildet sind. Aber es kann auch zu viel Swissness werden.

Wie meinen Sie das?
Peninsula arbeitete Ende der 70er-Jahre fast ausschliesslich mit Deutschschweizern in den Führungsetagen. Mir war das zu viel Schwiizerdütsch beim Morgenmeeting in Hongkong, ich zog weiter zu Hyatt nach Montreal.

Wie hat sich die Hotelbranche in den letzten Jahrzehnten entwickelt?
Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen wie der Autoindustrie oder der Telekommunikation sind wir Neandertaler. Aber der Rückstand hat einleuchtende Gründe.

Welche?
Die Luxushotellerie lässt sich nicht revolutionieren. Ein Zimmer bleibt ein Zimmer, das Bett ein Bett, okay, es ist vielleicht etwas bequemer als früher. Unsere Branche ist viel kleinteiliger, denn Hotels sind oft noch in Familienbesitz. Das ist zwar sympathisch, hat aber auch Nachteile.

Wo sehen Sie diese?
Zehn Prozent der Weltbevölkerung sind im Tourismus und in der Hospitality beschäftigt, aber wir haben politisch keine Stimme. Abgesehen von den Seychellen oder den Malediven ist der Tourismusminister immer der unwichtigste im Kabinett.

Wie sehen Sie die Rolle des General Managers in einem Hotel?
Alle Studenten in Hotelfachschulen wollen General Manager werden. Ich sehe einen GM als Generalisten und Motivator: Er soll wie ein guter Fussballtrainer seine Leute dort einsetzen, wo sie am besten performen. Und er muss akzeptieren, dass sie in den Fachbereichen viel mehr Ahnung haben als er. Deshalb sollen wir Spezialisten mehr Respekt zollen und besser bezahlen, vielleicht sogar besser als den GM.

Was haben Sie gut gemacht in Ihrer Karriere – und was hätten besser laufen können?
Ein Erfolg war sicher der Career Day im Kempinski am Flughafen München, den wir als Erste durchführten. Bis zu 1200 junge Leute trafen auf Führungskräfte aller unserer Hotels – ein perfekter Anlass zur Nachwuchsrekrutierung, der vielfach kopiert wurde. Auf der anderen Seite: Ich wollte in allen Hotels ein sogenanntes Signature Dish einführen, ein Gericht, das für die Stadt oder die Region steht und das wir mit unserer perfekten Kücheninfrastruktur obsessiv verfeinert hätten. Aber die Hotels zogen nicht mit, leider bot das Adlon auf die Dauer dann doch nicht die beste Currywurst von Berlin an. Wir vergaben eine riesige Marketingchance. Grundsätzlich wechselt sich Erfolgserlebnisse und Frust ab wie in allen Berufen.