Jean-Jacques Gauer ist eine herausragende Persönlichkeit in der internationalen Ho tellerie. Er wurde 1953 als Sohn des Schweizer Hotelpioniers Jacques Gauer geboren. «Meine Wiege stand buchstäblich im Hotel», beschrieb er einmal seine frühe Kindheit. Vater Gauer starb früh; schon mit 24 Jahren musste Jean-Jacques die familieneigene Hotelgruppe mit Häusern in Griechenland, Spanien und der Schweiz übernehmen. Im Schweizerhof in Bern hinterliess der Absolvent der EHL Lausanne erste Spuren. Wegen eines Erbstreits musste Gauer den Schweizerhof aber in andere Hände übergeben. 1996 übersiedelte er in die Romandie und machte während zweier Jahrzehnte aus dem angestaubten Lausanne Palace ein vorzügliches Stadthotel und einen Leuchtturm für Service-Exzellenz. Sein Managementstil zeichnete sich durch innovative Ideen, finanzielle Nachhaltigkeit und ein tiefes Verständnis für Gästewünsche aus. Mit inzwischen 71 Jahren bleibt Jean-Jacques Gauer auch weiterhin der Branche treu. Neben der Auberge du Raisin in Cully am Genfersee führt er drei weitere Hotelrespektive Gastrobetriebe unter dem Dach der Gauer Hospitality.

Langjähriger Präsident der Leading Hotels of the World 

Der Mann, der drei Sprachen fliessend und nach eigener Aussage «zwei etwas holperig» beherrscht, war von 1990 bis 2010 Präsident von The Leading Hotels of the World (LHW), einer der weltweit renommiertesten Hotelallianzen, die für Qualität, Exzellenz und Luxus steht. Unter seiner 20-jährigen Führung – bislang in dieser Länge einzig artig – entwickelte sich LHW zu einer der stärksten Marken in der Spitzenhotellerie und bot den Mitgliedern eine unvergleich liche Plattform für weltweite Sichtbarkeit und exklusive Vertriebswege. Unter Gauer expandierte LHW stark und wuchs von rund 100 auf über 400 Hotels. Gauer trug massgeblich dazu bei, einen globalen Standard für die Luxushotellerie zu etablieren. Durch strenge Qualitätskontrollen und die Aufnahme allein der besten Häuser in die LHW-Familie sicherte er nicht nur den Ruf der Marke, sondern hob auch die gesamte Branche auf ein neues Niveau.

Auch Mitarbeitende im Fokus

Schon bevor Nachhaltigkeit ein globaler Hotellerietrend wurde, förderte Gauer das Konzept langfristiger Qualität. Er setzte sich für Investitionen in die Weiterbildung von Mitarbeitenden, den Schutz kultureller Identitäten und den Aufbau nachhaltiger Geschäftsmodelle ein. Der gebürtige Berner gilt als Mentor für viele, die heute Führungs positionen in der Hotellerie innehaben. Er teilt sein Wissen grosszügig und hinterlässt ein Erbe an wertvollen Erfahrungen. Als Schweizer Hotelier trug JJ, wie ihn die Branche liebevoll nennt, wesentlich dazu bei, die Schweiz als eine der führenden Destinationen für die Luxushotellerie zu positionieren. Hotelexperte und Publizist Hans R. Amrein beschreibt es so: «Gauer verkörpert sozusagen alle guten und erfolgreichen Dinge, welche die Schweizer Hotellerie seit Jahrzehnten prägen.» Sein Einfluss war jedoch global, und er genoss gleichermassen Respekt in Europa, den USA und Asien.

Strategisches Denken und Liebe zum Detail

Jean-Jacques Gauer wird von Kollegen und Branchenführern weltweit für seine Integrität, sein strategisches Denken und seine Liebe zum Detail bewundert. Er vereint visio näre Führung mit einer tiefen Leidenschaft für Gastfreundschaft. Eine Auszeichnung wie der «101 Icon Hote lier of the World – Lifetime Achievement Award» ehrt nicht nur einen herausragenden Hotelier und dessen Lebenswerk, sondern hebt auch die Werte hervor, die Jean Jacques Gauer durch seine Arbeit verkör perte: Qualität, Vision und Menschlichkeit.

Herr Gauer, als früherer Präsident von The Leading Hotels of the World und Patron im Lausanne Palace führen Sie nun vier Restaurants und zwei Kleinhotels auf dem Dorf: Weshalb dieser Kulissenwechsel? 

Ich habe es in meinem Leben einfach umgekehrt gemacht: vom Grossen zum Kleinen statt vom Kleinen zum Grossen. Ich bin 71 Jahre alt und habe festgestellt: Um am Lebensabend noch aktiv zu bleiben, sind kleine Betriebe perfekt. Sie sind menschlich, überschaubar und weniger komplex. Ich fühle mich im Stöckli sehr wohl. Das Leben hier im Lavaux fühlt sich sehr angenehm an.

Gibt es Parallelen zwischen dem weltläufigen Luxushotelier Gauer in Lausanne wie Bern und dem Gastrounternehmer Gauer in Cully?

Ich lebe hier die genau gleichen Werte wie früher im Palace oder im Schweizerhof, bin off en zu den Mitarbeitenden und den Gästen und ich versuche, zuerst die Einheimischen in unsere Betriebe zu holen.

Sie sind unsere besten Botschafter. Welche Eigenschaften muss ein guter Hotelier mitbringen?

Er soll die Gastgeberrolle ehrlich und menschlich verkörpern und mit dem Gast stets auf Augenhöhe kommunizieren. Der liebe Gott hat uns zwei Augen und einen Mund gegeben, also setzen wir die doch ein!

Wie finden Sie heute gute Mitarbeitende? 

Man muss als Arbeitgeber flexibel sein, auf die Mitarbeiter eingehen. Wie jeder Gast hat ein Mitarbeiter individuelle Bedürfnisse. Wenn jemand 80 Prozent arbeiten will oder wegen der Kinder am Wochenende freihaben muss, dann soll man das berücksichtigen.

Wie bleiben Sie als 71-Jähriger am Ball? 

Indem ich Zeitungen lese und mich aktiv informiere – natürlich auch über alles, was in der Branche läuft. Ich war kürzlich in Paris und wissen Sie, was ich dort gemacht habe?

Erzählen Sie! 

Ich habe für einen halben Tag ein Taxi gebucht und alle Fünf Sterne-Hotels abgeklappert. Ich habe mich in den Betrieben umgesehen, die Ambiance eingesogen und genau registriert, wo es läuft und wo nichts los ist.

Unternehmen Sie auch in Schweizer Städten solche Inspektionstouren?

Ja, kürzlich habe ich einen Zwischenhalt in Solothurn eingeschaltet und ein paar nette kleinere Hotels entdeckt. In der Schweiz gibt es im Grunde genommen nur zwei Städte, die relevant sind für die Hotellerie: Zürich und Genf.

Und wo gefällt es Ihnen besser?

Zürich ist für unsere Branche der wahre Gradmesser, dank einer sehr breiten Palette an Hotels – vom Baur au Lac bis zum 25 Hours. Man sieht viele spannende, kreative und gut diversifizierte Betriebe. Manche sind herzig wie der Storchen in der Altstadt oder trotz Standartisierung interessant wie das Acasa Suites in Oerlikon.

Als gebürtiger Deutschschweizer, der seit Jahrzehnten jenseits des Röstigrabens lebt: Wo liegt für Sie in der Hotellerie der Unterschied zwischen der Romandie und der Deutschschweiz?

Deutschschweizer sind kreativer. Hier in der Romandie machen wir 2025 Hotellerie aus dem Jahr 2000, in Zürich sind sie schon im Jahr 2030. Selbst welsche Vorzeigebetriebe wie das Beau-Rivage Palace in Lausanne oder das Four Seasons in Genf verharren noch in der Tradition. Unter dem Strich ist es wohl eine Frage der Mentalität.

Was war die spannendste Phase in Ihrem Berufsleben? 

Die 20 Jahre als Präsident von The Leading Hotels of the World, aber auch der Aufbau des Lausanne Palace und Spa, wo ich die Zusammenarbeit mit der Besitzerschaft als sehr vertrauensvoll empfand.

Weshalb übernahmen Sie so viele Ämter und Mandate und konzentrierten sich nicht auf die Aufgaben eines General Managers? 

Ich habe nie aktiv Ämter und Mandate gesucht. Man trug sie an mich heran, und ich fand die Aufgaben spannend – ob das nun der Job als Chairman von Leading war, die externe Führung eines Hotels in Jerusalem oder VR-Mandate beim Château Gütsch in Luzern oder bei den Hotelprojekten von FC-Sion-Präsident Christian Constantin. Ich nehme nicht nur an ein paar VR-Sitzungen teil, sondern suche aktiv den Dialog mit den Leuten an der Front, identifiziere deren Probleme und helfe, wo ich kann.

Welchen Rat erteilen Sie der Schweizer Hotellerie? 

Unsere Hotellerie ist gut unterwegs und mehrheitlich recht kreativ. Mein Rat ist ganz einfach: Die weniger Erfolgreichen sollen von den Erfolgreichen lernen.

Bereuen Sie, mit Ihren Fähigkeiten nicht in einem lukrativeren Umfeld als der Hotellerie tätig gewesen zu sein? 

Geld war nie ein Antrieb. Ich lebe nicht in Saus und Braus und fahre einen Cinquecento. Ich könnte heute sicher mit Kryptowährungen mehr Geld verdienen, als hier in der Auberge du Raisin Ossobucco und Weisswein zu verkaufen.

Sie schrieben auf Französisch ein Buch mit dem Titel «Excusez Mon sieur, où sont les toilettes?». Wie kamen Sie auf den Titel?

Diese Frage begleitete mich mein ganzes Hotelierleben, denn ich war gerne an der Front und bei den Gästen, statt mich im Büro zu verschanzen. Ich erzähle von meinen Ups und Downs im Leben, in dem man nicht alles so furchtbar ernst nehmen soll. Humor ist wichtig, das Leben ist doch auch eine Parodie!

Horst H. Schulze prägte einst seine Service Exzellenz-Philosophie mit dem Satz: »We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen«. Diese mittlerweile oft zitierten neun Wörter sagen viel aus über das Arbeitsethos und die Lebensphilosophie des in Winningen an der Mosel geborenen Mannes, der mit 14 Jahren eine Kellnerlehre im Kurhotel Bad Neuenahr begann und danach in führenden Luxus hotels Europas arbeitete, bevor es ihn in die USA zog. Hier arbeitete der junge Horst H. Schulze für die Hilton Hotels und später die Hyatt Gruppe, bei der er es bis zum Vizepräsidenten brachte. 1983 dann gründete er die Ritz-Carlton Hotel Company, die neue Maßstäbe in der Luxushotellerie setzte. Doch das Schaffen Schulzes, der mittlerweile weit in seinen Achtzigern angekommen ist, auf diesen einen Satz zu reduzieren, würde seiner Komplexität nicht gerecht – zumal seine Führungsprinzipien und seine grundsätzliche Haltung gegenüber Mitarbeitern und Gästen Auswirkungen weit über die Branche hinaus hatten. Und trotz einer Karriere, die so gern, aber viel zu kurzgefasst als »vom Tellerwäscher zum Millionär« beschrieben wird, ist Schulze immer er selbst geblieben, bescheiden und mit beiden Beinen auf dem Boden. Auch das macht ihn zum ersten »101 Icon Hotelier of the World«, eine Auszeichnung, mit der ihn das Kuratorium der 101 Besten für sein Lebenswerk ehrt.

52 Horst H. Schulzes überragend in die Praxis der jeweiligen Gegenwart umgesetzten Visionen, die zukünftige Entwicklungen präzise vorhersahen, haben die Konzepte von Service und Gastfreundschaft branchenübergreifend neu geprägt. Er steht wie kein Zweiter für das, was man unter gelebter Service-Exzellenz versteht. Schon vor der Auszeichnung zum »101 Icon Hotelier of the World« wurde sein Schaffen mehrfach gewürdigt. Unter Schulzes Führung erhielt Ritz-Carlton als erstes Dienstleistungsunternehmen und gleich zweimal, 1992 und 1999, den begehrten, vom US-amerikanischen Wirtschaftsministerium vergebenen Preis »Malcolm Baldrige National Quality Award«. Dieser »Oscar der US-Wirtschaft« zielt auf Kundenzufriedenheit und Benchmarking, Führung, strategische Planung, Prozessmanagement und Geschäftsresultate eines Unternehmens ab. 1999 verlieh ihm die private Johnson & Wales University den Ehrendoktortitel für Betriebswirtschaft in Hospitality Management. Und im Jahr 2022 wurde die School of Hospitality Management der Auburn University, mit der Schulze seit Jahrzehnten verbunden ist, in Horst Schulze School of Hospitality Management umbenannt.

Viel Ehre also für den Mann aus Winningen, der nach eigenem Bekunden nie etwas anderes wollte, als in der Hotellerie zu arbeiten. So ist es auch zu verstehen, dass er 2002, als er eigentlich schon im Ruhe stand war, noch einmal durchstartete: Schulze gründete die Capella Hotel Group, die er fast zwei Jahrzehnte lang führte. Noch heute ist er weltweit als Berater in der Branche der Luxushotellerie gefragt, sitzt verantwortlich in verschiedenen Gremien und hält Vorträge.

»Heute besser als gestern, morgen besser als heute« – sein Credo trug er wie ein Mantra vor sich her. Schulze führte Prozesse in seinen Häusern ein, die nahezu revolutionär waren, machte Dinge anders – nicht um anders, sondern um besser zu sein. Jeder Gedanke, jede Aktivität, sprich jede Dienstleistung war dem Gast zugeneigt. Nötige Prozesse dienen nicht dem Unternehmen, sondern allein dem Gast. Check-in und Check-out etwa wurden von festgelegten Zeiten befreit. Früher als andere erkannte Schulze auch, dass für eine gute Führung Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern nötig ist, damit sie im Sinne des Unternehmens die besten Service-Leistungen erbringen können. Zu jeder Zeit und an jedem Ort: Schulze setzte Mitarbeiter zwar immer ihren Talenten entsprechend ein, erfand aber auch das Multitasking in der Hotellerie – nicht um Kosten, Zeit und Arbeitskräfte zu sparen, sondern um den ultimativen Service bieten zu können.

Seine Idee: Jeder Hotelmitarbeiter ist für jede Service- Leistung, die gerade abgefragt wird, verantwortlich. Sprich: Wenn der Koch gerade zur Stelle ist, hilft er beim Koffertragen, der Kofferträger hilft am Spülbecken aus oder der Manager im Housekeeping. Eines der wichtigsten Dinge, die Horst H. Schulze früh beherzigte, lässt sich unter der Überschrift »Never screen a call« zusammen fassen. Man kennt das zur Genüge: Man ruft in einem Hotel an, um den Manager zu sprechen, und wird nicht durchgestellt, sondern Dinge gefragt wie: »Worum geht es? Wen darf ich melden? Können Sie mir ein Stichwort geben?« Möchte man nicht, denn das möchte man mit demjenigen besprechen, den man angerufen hat. Was also viele Hoteliers vergessen: Man ist nicht der Papst, sondern schlicht und einfach Dienstleister. Horst H. Schulze hat das immer beherzigt und sich damit zum Vorbild jener Hoteliers gemacht, die sich als genau diese verstehen – und damit erfolgreicher sind als andere.

Herr Schulze, für Ihren kometenhaften Aufstieg in der Hotellerie haben Sie mit 14 die Schule abgebrochen. Würden Sie das heute noch einmal tun?

Ich habe über die Jahre natürlich die Berufsschule besucht und zig Kurse an renommierten Institutionen wie der Cornell University besucht – meist im Sommer, als Summer School. Aber mit einer Ausbildung an einer Hotelfachschule oder einem relevanten Studium wird man vom Start weg anders wahrgenommen. Ich musste mich stärker beweisen, höchsten Einsatz zeigen und knüppelhart schuften. In meinem ersten Job als Wirtschaftsdirektor eines großen Hotels habe ich ein Jahr lang keinen einzigen Tag freigenommen. Nicht an mei nem Geburtstag, nicht für Weihnachten. Nie.

Ihr weltweiter Branchenruhm begann 1983 mit einem Anruf aus Atlanta. 

Eine Gruppe von Immobilieninvestoren hatte zwei Hotels in der Südstaaten-Metropole errichtet und wurde sich mit den Hotelgesellschaften, unter deren Markenflaggen sie laufen sollten, schlicht nicht einig. Stattdessen wollten sie nun je manden, der aus den zwei Hotels die Keimzelle für die »beste Hotelgruppe der Welt« machen könnte. Das hat mich gereizt, weil man mir »Carte blanche« gab. Und zwar 19 Jahre lang. Und als wir auf fünf Kontinenten aktiv und fast überall in der Luxusklasse Marktführer waren, hörte ich auf.

Was wollten Sie mit Capella Hotels schaffen, was Ihnen bei Ritz-Carlton nicht möglich war? 

Ich beobachtete damals einen Trend zum Überluxus und diese Klientel gab in Umfragen an, dass sie größere Gruppen, Mee tings und Konferenzen in einem Hotel stören und von einer Buchung abhalten würden. Bloß brauche ich für Häuser von um die 200 und mehr Zimmern definitiv ab und an größere Events. Einzelne High-End-Häuser gab es natürlich schon, aber nur wenige Gruppen. Das wollte ich schaffen. Unser erstes Ca pella-Hotel in Singapur hatte 100 Zimmer. Da brauche ich bei einem durchschnittlichen Aufenthalt von drei Tagen und je zwei Menschen im Doppelzimmer nur 34 Buchungen. So eine Zahl kann ich ganz anders betreuen, persönlich anrufen und umsorgen. Dass die Häuser auch nach meinem Verkauf der Gruppe 2017 weiterhin Preise gewinnen, gibt dem Konzept recht, würde ich sagen.

Was ist exzellenter Service? 

Wenn ein Bräutigam im Honeymoon in Cancun seinen Ehe ring am Strand verliert und die Hotelmitarbeiter extra vier Metalldetektoren kaufen, um nach ihm zu suchen – bestenfalls erfolgreich.

Wie beurteilen Sie die Luxushotellerie aktuell, was sehen Sie kritisch? 

Ich finde es beunruhigend, wenn sich Hotels, und zwar selbst solche mit gutem Namen, zunehmend als reine Ressource begreifen, als ein Platz zum Schlafen. Sicher, das Bett muss hochwertig, bequem und kuschelig sein, aber das ist doch nicht das ganze Hotelerlebnis. Es geht um ein Gefühl des Will kommenseins, weil sich Menschen kümmern, einem freundlich begegnen, weil das Essen schmeckt und man alles hat, was man braucht. Und mehr. In ein Luxushotel geht man nicht, um dort bloß zu schlafen. Oder auf einem Smartphone herum zuklicken, damit endlich das Leselicht auf dem Nachttisch er lischt. Hotels, deren Konzept und Team von Herzen »Wir sind für Sie da« sagen, werden die Gewinner sein und bleiben.

Ihre Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern gilt als legendär. Hat die Branche das etwas vernachlässigt?

Meine wichtigste Botschaft war immer: Ihr seid Damen und Herren in den Diensten anderer Damen und Herren. Keine Die ner. Gäste wollen sich wohlfühlen, und das muss man systema tisch aufbauen und sicherstellen. Ich kann nicht in meinem Büro in Atlanta sitzen und hoffen, dass in Shanghai die Barkeeper nett sind. Das braucht eine Basis, die sich Tag für Tag wieder holen und weltweit ausrollen lässt. Wobei dort das Prozesshafte der »Hospitality Industry« aufhört. Ein Begriff, den ich nur be dingt mag. Denn zum Leben erwecken müssen jedes System miteinander interagierende Menschen. Und die brauchen dafür einen höheren Sinn. Das habe ich bei jedem Oberkellner im Kurhaus gelernt, mit 14 Jahren.

Wenn Sie noch einmal ein Hotel eröffnen könnten, was würde Sie konkret reizen?

Ich würde zunächst den Luxuskunden von heute genau zu hören, gerade den jüngeren, der Generation Z. Wollen die wirklich noch Grandhotels wie vor 50 Jahren mit Kronleuchter, Marmor und Ölgemälden, wenn sie in löchrigen Jeans und mit Kopfhörern auf den Ohren einchecken? Wollen die in einem Museum schlafen? Ich bezweifle das, aber die Details muss man ergründen.

Was würden Sie noch anders, besser machen wollen?

Mir wäre wichtig, dass sich hinter Begriffen wie Spa und Wellness mehr verbirgt als eine Sauna und zwei Massageliegen. Das ist leider sehr oft selbst in teuren, etablierten Hotels der Fall. Das geht ganzheitlicher, das müssen Wohlfühloasen sein. Außerdem wäre es für Businessreisende schon gut, wenn sich Steckdosen fürs Bügeleisen auch dort befinden, wo man sein Sakko kurz glätten will, also im Ankleidezimmer und nicht am Bett oder im Bad. Und schließlich würde ich die festen Check in- und -out-Zeiten abschaffen. Es ist doch lächerlich, dass Gäste mit späterem Heimflug dann in der Lobby abhängen oder mit Koffer am Strand sitzen müssen.